Projektstrukturplan erstellen: Schritt-für-Schritt-Anleitung für komplexe Projekte

Große Vorhaben geraten selten ins Stocken, weil zu wenig gearbeitet wird. Häufiger fehlt eine Aufgabe, an die zu Beginn niemand gedacht hat. Ein Unternehmen, das für seine Fahrzeugflotte Ladepunkte an drei Standorten aufbauen will, braucht dafür weit mehr als Wallboxen und einen Elektrobetrieb. Netzanschlüsse müssen angefragt, Stellplätze umgebaut, ein Lastmanagement eingerichtet und Abrechnungsregeln für Dienstwagen festgelegt werden. Der Projektstrukturplan macht all diese Bestandteile sichtbar, bevor Termine und Budgets verteilt werden. Die folgende Anleitung zeigt, wie er in sechs Schritten entsteht.

Aufgabe und Grenzen des Projektstrukturplans

Ein Projektstrukturplan, kurz PSP, zerlegt ein Vorhaben hierarchisch in Teilaufgaben und schließlich in Arbeitspakete. Er beantwortet die Frage, was insgesamt zu erledigen ist, und bildet damit den gesamten Leistungsumfang ab. Über die zeitliche Abfolge sagt er absichtlich nichts aus. Wann welches Paket bearbeitet wird, klärt erst der Ablauf- und Terminplan, der auf dem PSP aufbaut. Dort gehören auch Puffer hinein, denn wie der unterschätzte Faktor Zeit schon bei kleinen Umzügen zeigt, entsteht Verzug meist aus vielen kleinen Verzögerungen. Kosten und Personaleinsatz lassen sich ebenfalls erst sinnvoll schätzen, wenn die Arbeitspakete feststehen. Bei den Begriffen orientieren sich viele Organisationen im deutschsprachigen Raum an der Normenreihe DIN 69901 zum Projektmanagement.

Schritt 1: Das Ergebnis beschreiben und den Umfang begrenzen

Den Ausgangspunkt bildet ein einzelner Satz, der das angestrebte Ergebnis beschreibt. Im Beispiel könnte er lauten, dass bis Ende des nächsten Jahres 50 Ladepunkte an drei Standorten in Betrieb sind und dienstliche Ladevorgänge getrennt von privaten abrechnen. Genauso klar muss sein, was nicht dazugehört. Gehört die Beschaffung neuer Elektrofahrzeuge dazu oder läuft sie als eigenes Projekt? Solche Entscheidungen fallen besser jetzt als in der Umsetzung, weil jede spätere Erweiterung den Plan und das Budget verschiebt. Als Grundregel gilt, dass der fertige PSP den vereinbarten Umfang vollständig abdeckt und keine Arbeit enthält, die außerhalb davon liegt.

Schritt 2: Das Gliederungsprinzip wählen

Unter der Projektebene ordnen Teams die Arbeit nach einer von drei Logiken. Welche passt, hängt davon ab, wie das Projekt gesteuert werden soll:

• objektorientiert nach Ergebnissen, im Beispiel also Standort A, Standort B, Standort C und die zentrale Abrechnungssoftware
• funktionsorientiert nach Tätigkeiten wie Planung, Genehmigung, Bau, Inbetriebnahme und Schulung
• phasenorientiert nach dem zeitlichen Verlauf von Konzept über Ausschreibung bis zum Betrieb

Viele Projekte kombinieren die Ansätze. Auf der zweiten Ebene stehen dann etwa die Standorte, darunter die Tätigkeiten. Wichtig ist nur, dass auf einer Ebene nicht beide Logiken gleichzeitig verwendet werden, weil sonst Aufgaben doppelt auftauchen oder durch das Raster fallen.

Schritt 3: Teilaufgaben Ebene für Ebene ableiten

Nun wird jedes Element der zweiten Ebene weiter aufgeteilt. Der Standort A zerfällt beispielsweise in Netzanschluss, Tiefbau, Installation der Ladepunkte, Anbindung an das Lastmanagement und Abnahme. Bei der Frage, wie tief die Zerlegung gehen soll, hilft ein einfacher Test. Solange sich ein Element nicht einer verantwortlichen Person zuordnen und im Aufwand schätzen lässt, ist es noch zu grob. Drei bis vier Ebenen genügen in aller Regel. Deutlich tiefere Strukturen werden unübersichtlich und veralten im Projektalltag schnell.

Eine gute Prüfliste für diesen Schritt sind die Fragen, die beim Aufbau von Ladeinfrastruktur für Flotten zusammenkommen, von der Bedarfsanalyse über den Netzanschluss und das Lastmanagement bis zur Abrechnung. Taucht eine davon im Plan nicht auf, fehlt vermutlich ein Arbeitspaket.

Schritt 4: Arbeitspakete sauber definieren

Die unterste Ebene bilden die Arbeitspakete. Sie sind die Einheiten, für die später Termine, Kosten und Zuständigkeiten geplant werden. Ein gut geschnittenes Arbeitspaket erfüllt mehrere Bedingungen:

• Es hat ein überprüfbares Ergebnis, etwa den genehmigten Netzanschlussantrag.
• Genau eine Person ist für die Erledigung verantwortlich.
• Sein Aufwand und seine Dauer sind mit vertretbarer Genauigkeit schätzbar.
• Es überschneidet sich nicht mit anderen Paketen.

Für jedes Paket lohnt eine kurze Beschreibung mit Ergebnis, Voraussetzungen und Abnahmekriterium. Sie verhindert, dass zwei Beteiligte unter demselben Titel etwas anderes verstehen.

Schritt 5: PSP-Codes und Verantwortliche vergeben

Jedes Element erhält eine eindeutige Kennung, meist als Zahlenfolge. Das Projekt trägt die 1, der Standort A die 1.1, dessen Netzanschluss die 1.1.1. Mit diesem Code lassen sich Aufgaben in Terminplänen, Rechnungen und Statusberichten ohne Missverständnisse referenzieren. Parallel wird zu jedem Arbeitspaket die verantwortliche Person eingetragen. Wo mehrere Abteilungen oder externe Dienstleister beteiligt sind, schafft eine zusätzliche Spalte für Zulieferungen Klarheit darüber, wer auf wen wartet.

Schritt 6: Den Plan gemeinsam prüfen und digital pflegen

Kaum ein PSP ist nach dem ersten Termin fertig. Fachbereiche ergänzen Aufgaben, die nur sie kennen, und Dienstleister korrigieren Annahmen zu ihren Leistungen. Deshalb gehört der Entwurf in eine Abstimmungsrunde mit allen Beteiligten, bevor er als Grundlage für Termin- und Kostenplanung freigegeben wird.

Für diese Zusammenarbeit eignen sich digitale Werkzeuge besser als Präsentationsfolien, weil alle am selben Stand arbeiten. Mit der Projektstrukturplan Software von Lucidchart lassen sich Aufgaben aus einer Excel- oder CSV-Datei übernehmen, Vorlagen mit numerischer Codierung nutzen und Kommentare direkt am jeweiligen Paket hinterlassen. Ist die Aufgabenliste mit einer Online-Tabelle verknüpft, lässt sich das Diagramm nach Änderungen mit wenigen Klicks auf den neuen Stand bringen.

Dass sich die gemeinsame Arbeit am Plan lohnt, beschreibt auch das Organisationshandbuch des Bundes. Werden Arbeitspakete im Team erarbeitet, fallen sie vollständiger und eindeutiger aus, und die Beteiligten akzeptieren Zuständigkeiten eher als reine Vorgaben der Projektleitung. Damit die Runde nicht in Grundsatzdebatten zerfasert, kann die Projektleitung einen Entwurf mitbringen, den das Team anschließend anpasst.

Wo Projektstrukturpläne in der Praxis Lücken haben

Schon beim ersten Durchsehen zeigen sich in Entwürfen immer wieder dieselben Lücken:

• Tätigkeiten ohne Ergebnis wie „Abstimmung“ oder „Koordination“, die sich nie abschließen lassen
• fehlende Querschnittsaufgaben wie Projektmanagement, Kommunikation oder Dokumentation
• eine Zerlegung nach Abteilungen statt nach Leistungen, die Schnittstellen verdeckt
• ein Plan, der nach dem Projektstart in der Schublade verschwindet und neue Aufgaben nicht mehr aufnimmt

Solche Schwächen fallen am zuverlässigsten auf, wenn den Plan jemand liest, der an seiner Entstehung nicht beteiligt war. Eine halbe Stunde Gegenlesen durch eine projektfremde Kollegin oder einen Kollegen aus einem anderen Bereich spart später oft Wochen.

Fazit

Ein Projektstrukturplan ist die Inventur eines Projekts. Wer Ziel und Umfang klärt, ein Gliederungsprinzip wählt, konsequent bis zu verantwortbaren Arbeitspaketen zerlegt und diese eindeutig kodiert, schafft die Grundlage für jede weitere Planung. Beim Ladepark für die Firmenflotte zeigt sich der Nutzen spätestens dann, wenn der Netzbetreiber Unterlagen nachfordert und das zuständige Arbeitspaket samt Verantwortlichem sofort gefunden ist.